因為“天價離婚財產分割”，女裝品牌玖姿、尹默等品牌母公司安正時尚難得收獲了一回關注。該公司原第二大股東陳克川因婚姻解除完成股權分割，將所持市值2億多元的全部公司股份無償過戶至前妻鄭秀萍名下——鄭秀萍為該公司創始人鄭安政的妹妹。
這意味著陳克川徹底退出公司股東行列，而在今年1月，他已經退出安正時尚董事會。近一年內，安正時尚高層人事變動不止于此，據公司財報，安正時尚一位原副總裁也在2025年離職。
綜合來看，安正時尚高層進一步精簡，權力更集中于鄭安政一人。目前，安正時尚董事會中的非獨立董事僅有鄭安政與其弟弟鄭安坤兩人。鄭安政兼任安正時尚董事長和總裁，還有一副總裁職位交給了職業經理人。
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和一些本土時尚服飾企業類似，安正時尚近些年也上演了“創始人重回管理一線”的情節。2022年，該公司營收從原先的30多億元跌到23億元。2023年9月，60歲的鄭安政從鄭安坤手中接回總裁一職，開啟“二次創業”。
彼時安正時尚面臨的既有行業層面的普遍瓶頸，也有品牌自身難題。當時受疫情影響，中國服裝行業，尤其是安正時尚所在的傳統大中淑和商場女裝賽道，都不同程度受到沖擊。而安正時尚又恰好在2020年并表童裝業務，完成一輪擴張，到2022年末，安正時尚旗下有約2000家實體店，涵蓋女裝、男裝和童裝品牌，多元業務進一步增加了管理難度。
鄭安政回歸后，安正時尚陸續啟動了一系列大刀闊斧的改革，主要包括精簡業務、推行“質價比”戰略、門店合作模式轉型、組織架構調整。
2023年，安正時尚通過減資剝離了青蛙王子、可拉·比特兩個童裝品牌，合資童裝品牌阿路和如陸續撤出線下，只保留輕資產IP授權的線上業務；年輕化女裝品牌斐娜晨也被剝離。
此后至今，安正時尚將經營重點聚焦到五個品牌：中大淑女裝玖姿和尹默、中高端男裝品牌安正、中少淑品牌摩薩克，以及2023年重啟的安娜蔻。安娜蔻前身是玖姿的線上專供款，后獨立發展，走性價比路線，設計風格也相對年輕。
2024年，安正時尚提出對這五大品牌均實施“質價比”戰略。按照該公司財報中的說法，所謂“質價比”策略并不等于要參與價格戰，而是在穩定價格體系下提升產品品質，追求成為同等價位中最優選。
但客觀來看，“質價比”戰略實施后，安正時尚旗下品牌的毛利率確有下調。最明顯的三個品牌是尹默、安正和摩薩克，2025年它們的毛利率分別為75.9%、68.3%、75.7%，而在2023年，這三個數字分別是79.4%、77.5%、78.2%。
據鄭安政在自媒體號上的分享，安正時尚也在推行從傳統加盟批發向聯營模式轉型，依托數字化的中臺體系實現“全國一盤貨”——店鋪鋪什么貨，由品牌直接決定并配送到店，區別于過去加盟商完全靠自己的經驗判斷訂貨。
此舉一方面是為了減輕加盟商的庫存壓力，保障其合作意愿；另一方面也是為了提高產品研發和銷售的精確度，配合安正時尚近些年強調的“20%款式貢獻 80%業績”“爆款不缺貨”策略，減少因缺貨導致的銷售損失。
不過，安正時尚并未在財報中詳細披露聯營模式的轉型進展，目前其對實體門店的劃分仍只有直營和加盟兩類。界面新聞就相關問題向安正時尚尋求采訪，截至發稿未獲回復。
安正時尚最新的改革舉措，是于2025年下半年對公司組織架構的調整，從過去的集團參與日常運營，轉變為由各品牌事業部獨立負責自身業務，擁有完整的研發、生產、營銷、人事及財務決策權。集團則退回服務者的角色，負責戰略規劃、資源統籌、風險管控、財務監督等。該公司認為，這一調整有利于激發一線經營主體的主動性和創造力。
從財報來看，前述一系列改革舉措的確起到了一定作用。安正時尚營收在2025年恢復增長，同比增長15.28%至23.45億元，其中服裝業務板塊增長17.21%。這一增勢也延續到了2026年第一季度。
相比之下，同樣主打中大淑女裝的服裝企業歌力思和贏家時尚在2025年都錄得營收下滑；同期，服裝、鞋帽、針紡織品類的社會消費品零售額同比僅增長3.2%。
其中，安正時尚旗下走低倍率路線的線上品牌安娜蔻發展勢頭最為穩定的，2025年營收同比增長27%至4.1億元，已成安正時尚第二大品牌，僅次于玖姿的6.9億元。
不過，2025年安正時尚歸母凈利潤虧損進一步擴大至1.89億元。安正時尚解釋稱，服裝業務的“盈利持續修復”，公司虧損主要是受電商服務業務承壓及資產減值計提等影響——電商服務業務是該公司除服裝外的另一業務板塊，占總營收約三分之一。
但安正時尚還不能算是打了一場翻身仗，在自身改革和對行業困境的突破上，仍有不少可以提升的空間。
一方面是就品牌體量和影響力而言，安正時尚與同行中的頭部品牌仍有差距。
目前該公司旗下還未出現年營收10億級的品牌。而歌力思、朗姿，以及贏家時尚旗下的珂萊蒂爾、娜爾思均實現了單品牌年營收超10億乃至20億元。
在品牌影響力上，大女裝品牌常見的簽約代言人、在機場開店和打廣告等營銷方式，很少被玖姿和尹默采用；社交平臺上有關中高端商場女裝的討論中，兩者被消費者提起的頻率，也明顯低于less、edition、哥弟、艾諾絲雅詩、雅瑩、之禾等品牌。
一個重要的原因是，安正時尚旗下品牌的渠道結構相對陳舊。截至2025年末，安正時尚線下門店總數達到665家，超過歌力思的558家，但營收量級遠不如后者，不僅是因為品牌定位差距，也跟門店選址質量有關。
安正時尚的百貨和奧萊店居多，且在一線及新一線城市缺乏高規格門店。例如玖姿小程序顯示，其在廣州和深圳分別僅有1家百貨專柜；在北京的4家店，其中3家都是奧萊店。而前述其他同行們，幾乎都以購物中心門店為主，也不乏品牌在核心商圈開出獨棟或大型旗艦店。
另一方面，除自身局限外，安正時尚也很難突破行業的結構性困境。中大淑女裝的核心客群很大一部分是體制內的中產女性或私營企業主，在經濟環境變化時，她們的消費意愿容易受影響。
這類客群并非完全捂緊錢包，但會做出更理性的消費選擇。一位曾購買過安正時尚旗下女裝的消費者告訴界面新聞，她當時購買是被特定款式吸引，有沖動消費的成分。而在其日常的購衣選擇中，她要么選穿出去“有面子”的奢侈品，要么買穿一季就淘汰的平價服裝，如玖姿這類中大淑女裝并不在其考慮范圍，該消費者提到，這類傳統商場女裝的設計雖然好看，但對身材包容度不高，如果身材條件不夠好，“穿不出效果”，且價格偏貴。因此對她而言，“既不能變美，又不能有面子”。
整體來看，安正時尚近些年的種種改革舉措，有一定成效，但也很難幫助其在短期內追上賽道頭部企業，行業困境和市場氛圍也并非一家公司就能扭轉的。安正時尚的這場“二次創業”還遠未到終點，而眼下更實際的目標是實現穩定增長和恢復盈利。
